如果说蒙牛近些年创造了牛奶行业的奇迹，那么可以毫不夸张地说，小洋人几乎同步创造了乳饮料行业的奇迹。曾几何时还是一个名不见经传的小厂，却能以战略家的眼光审时度势，巧妙的避开了几大乳品巨头在城市市场的厮杀，远离炮火硝烟，独辟蹊径。成功的实现了竞争的最高层次——远离竞争。在几乎没有竞争对手的情况下，凭借高钙酸奶、开心大奖以及后来的升级产品妙恋等差异化优势很强的产品，以“农村包围城市”的战略，迅速走红华北、东北、华东等地市场。产品一度供不应求，并创造了利润水平高于国内乳品行业平均利润三倍以上的奇迹！2000年销售额还不过几千万元的小厂，每年以翻番的速度发展扩张。到2006年销售额已达16亿元！

    小洋人高钙酸奶，采用高温蒸煮膜包装，每袋125毫升，适宜10岁以下儿童饮用。零售价位在0.4~0.5元/袋，由于酸甜可口、营养丰富、价格低廉，深受农村儿童的喜爱。填补了低档乳饮料市场的空白。特别是2003年初“非典”引发的恐慌症，在广大农村市场形成了乳饮料的“消费潮”。小洋人迎来了快速发展、扩张的机遇。

    “开心大奖”是小洋人在乐百氏的“健康快车”、娃哈哈的“AD钙奶”之后的跟进型产品。长期以来，乐百氏、娃哈哈在农村市场属于“奢侈品”。“开心大奖”在口感质量上虽稍逊于这两大品牌，但瓶型新颖别致，每排奶还附赠一个玩具，独特的卖点，富有竞争力的价格，很受孩子们的追捧。并在农村市场形成了对乐百氏、娃哈哈的“拦截”。

    妙恋是小洋人在乳饮料企业遍地开花、仿制成风之后及时推出的技术含量较高的升级转型产品。首开国内果乳饮料之先河（最初名字为优酸乳，后改为鲜果乳。国家出台禁鲜令后更名为妙恋）。“牛奶+果汁”使得营养更加全面，在解渴的同时补充蛋白质和维生素。口感宜人，价格适中，成为少男少女们青睐的时尚饮料。迅速风靡全国城乡市场。

    小洋人开始风光无限。2005年6月被国家工商总局评为“中国驰名商标”；同年被美国《福布斯》选为2006年度“中国最有潜力100榜企业”，排名第38位。去年，河北小洋人生物乳业集团有限公司隆重揭牌：下属南京小洋人科技发展有限公司，南京小洋人乳业有限公司，青县小洋人水处理有限公司。完成了生产基地的南北合理布局，销售半径和运输成本更趋合理，市场范围拓展到20多个省市。集团总资产达3.6亿元，占地34万平米。

    进入2007年以来，小洋人更是雄心勃勃。当年曾立志“做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼”，如今要畅游江河湖海了。产品线丰富到12大系列，100多个产品：小洋人果奶系列，妙恋果乳系列，妙恋乳酸菌系列，北极冰（奶）系列，果冻爽系列，妙恋男生女生系列，利乐砖系列，恐龙家族系列，咖啡（姜汁）可乐系列，奶茶系列，乳酸菌系列，酷冻系列等。广告力度空前加大，从中央台到各省市电视台铺天盖地，狂轰滥炸。不论何时你打开电视，都能看到小洋人的品牌标志。今年小洋人的广告预算已过亿元大关。从品牌的宣传气势上要与娃哈哈的营养快线、乳娃娃、爽歪歪一决高低。销售目标直逼20亿元大关！

    然而从2007年上半年的销售业绩看，小洋人尽管广告宣传费用增加了许多，但并没有完成预定的销售目标。发展势头受挫。在2006年被娃哈哈营养快线大幅超越的情况下，今年不仅没有缩小与娃哈哈的差距，反而进一步扩大。

    营养快线是在妙恋果乳饮料走红市场后上市的跟进型产品。娃哈哈素以依托品牌优势、迅速跟进畅销产品见长。多年来其创新产品一向很少。按市场规律，跟进产品一般很难超越先行者。而且跟进者的市场份额一般不会超过先行者的50%。娃哈哈的许多跟进产品也验证了这一点：非常可乐的销量不足可口可乐和百事可乐的十分之一；茶饮料虽有“天堂水，龙井茶”的卖点，但未能超越康师傅和统一；激活未能赶上乐百氏的脉动；瓜子更不及洽洽。缘何营养快线就轻而易举的超越了独占市场鳌头达三年之久的妙恋呢？论广告力度，小洋人不亚于娃哈哈；论产品品质，二者难分伯仲；论价格优势，小洋人比娃哈哈低20%之多！

    究其原因，通过下面的分析，不难归结为营销模式的滞后；网络建设与掌控的缺失；营销队伍的薄弱；营销策划的陈旧单调等等。这一切都说明小洋人虽已跻身国内一流品牌行列，但营销管理依然停留在二流企业的水平上，没有及时跟上品牌的发展。虽然企业拥有过硬的产品，但综合竞争力依然脆弱，在强手面前容易吃败仗。

    一、营销模式：从跑马圈地到占山为王

    小洋人是从农村市场成长起来的品牌。长期从事低档产品的生产销售，侧重传统渠道，沿用以地级总经销为主的“大市场，大批发，大流通”模式。纵观小洋人的经销商队伍，无一例外的都处在各地的传统批发市场内。有的地级市没有规模的批发市场，地级总经销就设在有批发市场的县甚至乡镇。经营区域也按批发市场自然形成的辐射范围划分。有的地级总经销甚至要辐射两三个地市范围，市场运作完全依赖于经销商。

    这种粗放的营销模式早期对于小洋人物美价廉、流通性强的产品来讲，无疑是有益的。它最大限度地降低了厂家的人员费用和市场费用，最大限度地利用了经销商的网络、资金、车辆、仓储、人力等资源。生产企业实现了低成本扩张，同时也使这些“大经销商”们获得了丰厚的利润。小洋人有一支忠诚度很高的经销商队伍。他们都是在“大市场，大批发，大流通”模式下暴富的客户。

    然而彼一时，此一时。农村市场的成功模式移植到城市市场却很不适应，暴露出了许多弊端：首先，经销商经营的市场范围过大，无法实现通路的精耕，很难达到对零售网点的高密度覆盖。特别是现代渠道离开厂家的参与协助几乎无法运作。

    许多一线品牌市场成功的一个重要“力学原理”，就是科学的划分经销商的经营范围和渠道，通过给经销商以压力和动力，形成上游“推力”；在销售末端通过高密度的铺货、形象维护和售后服务产生下游“拉力”，从而拉动上游经销商的“物流”。这“一推一拉”的结合运用就是“终端为王，渠道制胜”的作用原理。

    只有针对经销商的“推力”，缺乏在零售终端产生的“拉力”，那么“合力”的作用就会小得多。

    其次，广告密度很高的产品，往往阶段性终端铺货率很高。但如果没有持续的市场操作方案与持续的市场管理手段，终端高铺货率也往往是昙花一现。

    在一次国内营销高峰论坛上，很多企业对可口可乐公司骄人的市场业绩与卓越的品牌塑造羡慕不已，纷纷向可口可乐公司销售经理取经。该销售经理说，我们市场战略最重要的基石就是十分重视市场终端铺货率。通过不断提高市场铺货率形成与消费者市场互动。既方便消费者购买，也通过高铺货率传递成熟的品牌信息与系统的品牌价值。

    可口可乐风靡世界一百多年，稳居碳酸饮料的霸主地位。其营销模式成为各品牌学习的典范。进入中国市场以来，其朴素经典的营销思想，从“买得到，买得起，乐得买”九字真言，到“无所不在，物超所值，心中首选”十二字方针，是对其成功秘诀的高度概括。

    一个很简单的道理就是：即便你的广告再响，即便你的产品品质再佳，即便你的价格也占优势，但如果不能被消费者方便地买到，你依然失去了销售机会。失去的机会只能是让给竞争对手。

    以妙恋销售业绩最好的安徽市场为例，2005年全省销售额超过亿元。营销队伍却只有四五个人，不及娃哈哈在安徽销售人员数量的二十分之一！要管理的范围是十七个地市的市场，平均一个业务人员要管理四个地级市。管理如此之粗放，连县级经销商都无暇跟进，更何谈对零售终端的掌控？营养快线上市后在合肥等城市市场的铺货率很快达到80%以上，而妙恋则萎缩至不足60%。

    娃哈哈没有简单的复制可口可乐和康师傅的营销模式，而是独创了具有自己品牌特色的联销体模式。联销体也是由总经销模式演变过来的，非常适合中国国情。其网络之健全，分销能力之强连可口可乐公司也为之羡慕。是国内品牌的成功范例，尤其值得小洋人借鉴。新品问世前，市场部就已为联销体系设计了科学合理的价格体系和利润空间。使得经销商、二批商、零售商都有积极性。要知道与价格相比，经商者更关心的是利润！营养快线上市过程中，终端零售利润高达0.5~0.8元/瓶，远高于所有一线品牌PET包装饮料的单瓶利润。所以尽管其零售价位较高（这也是娃哈哈按一线品牌定位的原则），依然凭借其强大的品牌力，以及完善的联销体系，在很短的时间里就占据了城市市场的鳌头。

    有人说，营销不是“跑马圈地”，而是“占山为王”。小洋人公司应深思其中的道理。从辽宁市场轻易被地方品牌“优格乳”超越，到娃哈哈的“大军压境”，一向被小洋人视为“大本营”的河北、山东市场其市场份额也不断被一些中小品牌所蚕食，应对压力和挑战，增强危机意识，转变营销思路和营销模式已是势在必行。

    二、营销队伍：从大锅饭到科学考核

    长期以来，小洋人的营销队伍不仅人员少（几十个人，管理七八个省的市场），而且待遇低，团队战斗力不强。近几年随着企业的发展壮大，营销队伍也在扩充。但沿袭的依然是“大锅饭”管理体制，缺乏考核激励机制。业务人员的待遇在同行业中属于偏低水平。整个营销队伍只有两个级别：主管和业务员。所有的业务员都在一个级别上，没有级差与薪酬相匹配的人事考核制度。缺少晋级加薪机会，无法调动士气。干多干少一个样；干好干坏一个   样。每人每月一千元。未完成销售指标者如此，超额几倍者也如此；素质高的人如此，素质低的人也如此。如此“均贫富”，怎么调动员工的积极性？

    有效的激励能产生高昂的士气，高昂士气是销售成功的前提之一。拿破仑曾经说过：“取得战争胜利最关键的因素是士气。”薪酬制度是销售人员激励的核心内容。

    合理的薪酬制度能吸引和留住优秀销售人员；能鼓励和引导销售人员的销售行为；能明确反映企业的激励目标和方向。

    虽然小洋人对外宣传自己充满人文关怀的企业文化：公司领导每年为进入婚期的员工举行集体婚礼，赠送贺礼；每个员工的生日都会被公司记录在案，员工在过生日时都会收到公司送来的生日蛋糕，以示体恤关爱，增强公司的凝聚力等等。但是就一个打工者而言，自身价值的最好体现就是在经济上的回报。薪水标准是肯定其工作能力和工作业绩的第一标准。“人为财死，鸟为食亡”的古语虽然偏激，但在一定程度上反映了人类的价值观。劳动者的付出是为了满足个人和家庭生活的需要。所以每个营销人在选择工作时，职务和薪酬是其第一取向。每年赠送的一个生日蛋糕显然不是他（她）的第一需要。

    造成这一现象的深层次原因也与小洋人公司长期形成的企业文化有关。公司领导过分相信广告的力量，过分相信产品自身的竞争力，普遍认为只要上面有广告，下面有好的产品，就不愁经销商、零售商不卖，就不愁消费者不买。市场好坏与业务人员关系不大。就表面现象而言，多年来的成功经验似乎也“验证”了这一点。

    然而透过现象看本质：小洋人的快速崛起确实是因为每个阶段都开发出了几个差异化优势很强的产品，而且依托各地的大批发市场借势而发，在“攻城掠地”之后，恰恰是由于营销队伍薄弱，缺少“守城部队”，所以市场根基不牢，在竞品的进攻下容易“失山失地”。2004年辽宁“优格乳”上市后，针对小洋人的市场格局，采用了“渠道下沉，密集网络，充实人员”的对策。结果在半年时间里就压过小洋人跃居辽宁市场的第一名。

    世间万物，人是第一位的。成功的销售工作既需要合适数量的销售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤奋的态度和过硬的工作能力。销售工作实际上就是销售人员的事业。销售人员是事业的根本、生意的来源。

    实践证明，销售队伍的增长就有销售增长。要想销售业绩提升，则必须做好销售队伍的建设与发展工作。小洋人的营销队伍就品牌的实际需要而言，无论数量还是素质都亟需发展和提高。

    销售人员的培训工作也是非常重要的。通过培训使他们掌握销售的基本技能；了解他所要销售产品的特点以及竞品的特点，做到知己知彼；熟知企业文化和内部运作流程；了解目标客户的需求；懂得自己的职责；懂得如何去处理销售工作中的各种问题。这样才能祈望他们为企业创造良好的销售业绩，而同时又能让客户对企业的服务感到满意。要立足于企业内部的师资培训，目前社会上，大学里的许多培训大师都是没有一天营销工作经验的书呆子，更无从了解你这个企业的企业文化、市场环境、竞争形势、行业特点、产品特点等等，所以也就讲不出有针对性，指导性，实用性的营销理论。他们大多只会照本宣科，云里雾里，故弄玄虚，卖弄辞藻，作为开阔视野的讲座还可以，对员工的工作没有任何实际意义。

    小洋人仅有的一个不太严格的考核指标就是销量。并没有过渡到科学地考核市场的终端铺货率、产品组合率、产品的形象和陈列、销售拜访和售后服务、经销商的安全库存等市场良性指标上。这也是与许多一线品牌在营销指导思想上存在的差距。

    三、营销策划：从简单促销到品牌传播

    小洋人公司缺少精干的策划班子。也没有设置市场、企划、公关等部门机构。由销售一部、销售二部、销售三部管理整个市场的全部内容。其营销策划、管理水平与一线品牌相比有相当大的差距。

    在过去十多年里，小洋人新品上市没有一个完整的企划案，甚至连市场指导价格都没有。经销商想怎么卖就怎么卖，能赚多少就赚多少。零售价格也是随行就市,至于渠道内各级客户的价格梯度、利润水平既无企划设计，也就无从谈起如何管理了。

    小洋人的营销策划缺少与消费者形成参与、互动的鲜活主题内容。广告力缺少相关主题活动的支持，显得空洞抽象。不能与消费者进行有效的品牌沟通，缺少可以与消费者产生共鸣的品牌核心价值。副品牌妙恋起的很好，青春、时尚、个性、新潮、活泼、浪漫，很有时代感。但妙恋所赋予的品牌内涵和品牌文化没有清晰的界定、准确的提炼和有效的传播。

    妙恋的广告语“时尚妙恋，妙在不言中”和“初恋般的感觉”，强调的是产品的味觉享受和精神上的愉悦、满足、浪漫，偏离了果乳饮料的核心价值——同时补充蛋白质和维生素的营养价值！也没有彰显果乳饮料领袖品牌的至尊殊荣、王者风范。留给观众是模糊的，不清晰的品牌定位，没有与其他品牌饮料形成区隔。所以即便广告力度再大，对观众只是简单的灌输品牌符号，仅仅是增加了重复次数。没有将品牌文化深深植入消费者心中，形成“岁月沧桑，我心依旧”的品牌归属感，培育品牌的美誉度和忠诚度。

    超市形象也一直是小洋人的弱项。笔者在许多城市的超市见过小洋人的堆头，只是一种最简单的堆列，毫无生动化可言。既没有吸引消费者参与的活动主题，也没有促销气氛的渲染，甚至没有堆头专用的围档、背景板、价签、POP等。只是花钱多买了一些陈列面积。

    品牌塑造和营销策划做得最成功的是可口可乐公司。每年都有策划周密、富有吸引力的与消费者互动的促销活动或公益活动。而且每年都有新意，决不重复。如：节水小举动，环保大成就。把握时代脉搏和社会热点话题，将商业活动与公益形象巧妙的结合；2007可口可乐合作奥运火炬接力活动，包括市场推广、火炬手选拔、火炬接力沿途活动、城市庆典、饮料供应全系列参与；2007雪碧我型我SHOW活动等等。

    可口可乐公司有句名言：我们售出的不是产品，而是一种产品文化。

    可口可乐的超市形象也是做得最好的。从产品按品牌、品种、包装规格整齐有序的摆放，到促销主题的渲染，促销气氛的烘托，堆头的生动化陈列，海报POP的张贴维护，排面管理，理货补货，市场部都有专人管理，专人检查。

    娃哈哈的“畅饮营养快线，玩转QQ幻想”，“非常咖啡可乐，《当浪漫遇到激情》情感故事征集，赢千元大奖活动”等等，也有不错的市场表现。

    再如农夫山泉，其策划的“每瓶提取1分钱救助失学儿童”活动，社会反响很大，进一步提升了品牌的美誉度。加之“农夫山泉有点甜”的产品诉求，后来居上，成为纯净水市场的前三强。农夫山泉在广告宣传中不断赋予品牌内涵以新的活力，从当年的“有点甜”到今天的“最好的水是弱碱性水，PH7.3”，无一不是在打造农夫山泉是最好的天然水的品牌形象。倘若农夫山泉把“有点甜”简单重复到今天，消费者对这个品牌会是什么印象？

    由于缺少鲜活的活动主题，小洋人的营销策划就演变成了最简单的促销策划。当年在产品差异化优势十分明显时采用的“饥饿销售，朦胧回扣”政策是不能用了，因为进入激烈的产品同质化竞争时代采取“饥饿销售”无异于自取灭亡。但小洋人的简单促销陷入了怪圈：经销商不赚钱——厂家加力度——经销商砸价——厂家再加力度——经销商再砸价。

    这就不难解释小洋人产品上市后不论批发价格还是零售价格都一路走低的原因了。倘若小洋人保持针对娃哈哈的合理价格优势，稳定市场价格体系，把给经销商砸价的那部分力度用于市场的维护管理、通路的精耕细作，效果会好得多。

    四、公关管理：从地方龙头到企业公民

    前不久，中央电视台在黄金时间反复曝光了小洋人公司肆意排放未经处理的工业废水，污染农田又拒不赔偿的违法问题。由于被曝光者是全国知名企业，因此观众关注度高，反响较大，给小洋人的品牌形象蒙上了阴影。

    其实这是一个如果处理得当便可完全避免的问题。退一步讲，即便问题出现了，如果企业重视，公关危机处理得当的话，也不会造成如此之坏的影响。这样一个在一定程度上被人为放大了的“污染问题“，其始作俑者应该归咎于小洋人公司自己。

    笔者大学毕业后曾在环保局工作11年，专门负责企业的污染治理工作。后调入企业。对企业污染问题比较熟悉。

    乳品企业属于轻污染类企业。外排废水的主体为清洗用水和间接冷却水。废水中主要污染物指标为化学耗氧量（COD）和生化需氧量（BOD5），超标倍数不多（一般在2~3倍之内），与造纸、化工、冶金等重污染行业污染物动辄超标上百倍相比简直不可同日而语。也比较容易治理达标，一般的生化过滤法即可满足需要。技术简单，投资也小。处理后的废水用于农业灌溉有益无害。

    之所以出现这类问题完全是因为小洋人在当地是声名显赫的龙头企业，在政府的庇护下养成了傲慢和霸气。在企业的新扩建中拒不执行环保部门规定的治污设施与主体工程必须同时设计、同时施工、同时投产的“三同时”要求。污水长期不经处理直接排放，发生污染问题后又不积极履行赔偿责任，造成群众上访打官司。有关部门着手调查后仍不积极应对、化解危机。终酿此祸。

    全国乳品企业因污染问题被上访直至央视曝光，小洋人恐怕是独此一家。这从一个侧面也反映出小洋人缺乏现代企业的管理意识和公关意识。

    小洋人公司在快速发展扩张中遇到了许多民营企业存在共性的问题：管理滞后，营销滞后。从传统模式中转变过来，适应市场、适应竞争是小洋人亟待解决的问题。跟上时代发展的步伐，建设现代企业，强化现代营销意识，打造一线品牌，小洋人还有很长的路要走。